Az ősközösség óta folyamatosan szervezünk, fejlesztünk és persze szervezetfejlesztünk. Ki ne tudna hosszasan példákat sorolni ez utóbbira, csak kiragadva ezekből párat: matriarchátus, patriarchátus, manufaktúra, céhrendszer, fordizmus, taylorizmus, funkcionális szervezet, divízionális szervezet, mátrix szervezet, vegyes szervezet, fix munkaidő, rugalmas munkaidő, távmunka, közösségi tér, csendes szoba, projektszervezet stb.. Mindegyikről elmondható, hogy bizonyos közösségekben jól működtek/működnek, ugyanakkor minden közösségre nem alkalmazhatóak. A vállalati közösségek, akárcsak mi magunk, állandóan változnak, így folyamatos törődést, fejlesztést igényelnek. Ezért ha felbukkan egy szervezetfejlesztő azzal, hogy hozza számunkra a biztos receptet, fogjunk gyanút.
Mostanság újra virágkorát éli a szervezetfejlesztés. Miért van ez? Unásig pörögnek előttünk a szalagcímek: kevés az újonnan születő gyermek, egyre több szektor munkaerőhiánnyal küzd, az Y és Z generáció már nem olyan elkötelezett munkahelye iránt, mint a baby boomerek és X generáció tagjai, őket extrán kell motiválni, „megfogni” a vállalatnak stb.. McGregor X elmélete (a dolgozók alapvetően lusták, világos irányt kell nekik mutatni szigorú hierarchizált formában) mára megkopott és Y elméletét (a dolgozó képes motivált lenni, ha demokratikusan vezetik, és megfelelő ösztönzőket alkalmaznak) is továbbfejlesztette már Ouchi a Z elmélettel, ami a családias légkör bevezetéséről és a lapos szervezetek kialakításáról szól. Az Y és Z generációnak azonban már ez is ósdi, így utat törhet magának például a holokrácia, ami eltünteti a főnök-beosztott viszonyt és engedi a munkavállalónak a nagyfokú önállóságot mind feladatainak kiválasztásában, mind a döntésekben. Hanyatt-homlok kövessük tehát ezt a megközelítést?
Jól működhet:
– ahol a tulajdonos(ok) le tud(nak) mondani az egyedüli döntéshozatalról és képesek a komolyabb döntéseket is delegálni,
– azon startupok esetében, ahol csak fiatalok dolgoznak együtt, ráadásul kreatív, nagy hozzáadott értékű munka folyik,
– azon fiatalok esetében, akik vállalati előéletükben nem fertőződtek meg a hierarchikus irányítás eszközeivel,
– azon startupok esetében, ahol még van lehetőség és idő akár sok hibát elkövetni és lassabban, ám élményszerűbben haladni.
Nem működik jól:
– ahol a tulajdonos(ok) nem tud(nak) lemondani az egyedüli döntéshozatalról és nem képesek a komolyabb döntéseket delegálni,
– azon cégek esetében, ahol több generációból jövő munkavállalók alkotják a közösséget,
– azon cégeknél, ahol kiforrott és szigorúan meghatározott lépéssor alapján kell haladni (pl.: termelőcégek),
– olyan dolgozók esetében, akik megszokták, hogy a főnök által kitűzött elvárások mentén kell teljesíteni és félnek a saját döntések meghozatalától.
Mindebből az következik, hogy divatirányzatok ide vagy oda, a legokosabb az, ha a különböző régi és új szevezetfejlesztési megközelítésekből annak alapján válogatunk ki többfélét egy, a cégünkre szabott jó mixbe, hogy mi illik a tulajdonos karakteréhez, milyen profilú, földrajzi kiterjedésű és érettségű a cég, milyen a környezet, milyen korú és szemléletű kollégák dolgoznak benne.
Ha részletesebben érdekel a téma, illetve konkrét esetben igénybe vennéd segítségünket, kérjük, foglalj “online cégfelújítási szauna” időpontot vagy válts dimenziót a “cégfelújító tandem” megoldással!