Még mindig túl sok vezető ragaszkodik az állandósághoz és utasítja el a változást. Ez persze következik abból is, hogy hogyan vagyunk összerakva mi, emberek. Az állandóság biztonságérzetet, a változás pedig félelemérzetet generál bennünk. A bátor és innovatív vezetők is félnek, de ennek ellenére időről időre kipróbálnak valami újat. És ez viszi előre az emberiség fejlődését. A cégek esetében is ugyanez működik. Aki vezetőként biztonsági játékos, az nagyon lemarad vagy sosem ér oda a szektorinnovátorok körébe. Ezt azért már sok vezető megértette. Ezért, bár továbbra is megvan bennük a félsz és a zsigeri elutasítás a változások iránt, az apró lépések taktikáját választják és bevállalnak egy-egy újítást. Ez teljesen rendjén van, mindent egyszerre, fenekestül felforgatni töméntelen átgondolással és energiával jár, valamint a teljes szervezet átállítását igényli, ezért csak rendkívül rutinosoknak és csak indokolt esetben ajánlott.

Pályakezdő koromban, az egyik multinacionális cég hazai leányvállalatánál tapasztaltam meg, hogy a HR-folyamatokon belül is létrejöhet olyan újítás, ami diszkrepanciát eredményez.

Engem egy konkrét pozícióra vettek fel, ahol néhány héten belül újításaimmal megváltoztattam a teljes munkakörömet, tulajdonképp kiüresítettem azt, mert automatizáltam. A közvetlen vezetőm, aki egyidőben lépett be velem, meglepődött ezen és nem tudott mit kezdeni vele. Az ő felettese, aki engem is felvett, viszont örömmel nyugtázta és kitalált számomra néhány újabb területet, amely szintén reformot igényelt. Miután további újításokkal előrukkolva ezeket a feladatokat is megoldottam, elbeszélgettünk, milyen területen szeretnék dolgozni. A vágyott területen aktuálisan nem volt nyitott pozíció, helyette kaptam egy számomra testhezállónak ítélt szakmai feladatot a vállalat egy másik részlegénél azzal, hogy innen a következő lépcső lehet majd az általam áhított pozíció.

A cégnél nemcsak nyitott pozíciókra kerestek embereket, hanem az anyacégtől átvett minta alapján  elindítottak egy évente ismételni szándékozott gyakornoki programot. Az erre érkező pályakezdők számára rengeteg lehetőség nyílt: végigjárhatták az adott, 1 éves időtartam alatt az összes területet, kipróbálhatták magukat az ott épp aktuális feladatokban, eközben rengeteg információhoz jutottak, megtanulták a cég működését, vezetői mintákat láttak, fejlődhettek, s végül jobbnál jobb – gyakran azonnal vezetői – pozíciókban horgonyozhattak le hosszabb távra.

Mindeközben én azt tapasztaltam, hogy hiába vállalok felelősséget a tőlem elvártakon túl is: varázsoltam nem várt megoldásokat, fejlesztettem tervező- és beszámoló rendszereket, számtalan feladatot végeztem el önszorgalomból, továbblépésem kilátásai idővel romlottak. Aki engem felvett a céghez, az egyszer csak másik országba nyert áthelyezést, s innentől senki nem volt elkötelezett, hogy a számomra beígért lehetőség megvalósulhasson. A mátrix-szervezetben a közvetlen vezetőm nagyra értékelte a tevékenységem és azt szerette volna, ha a világ végéig az ő csapatát erősítem, ugyanakkor a (dotted-line) szakmai vezetőm inkább annak örült, ha velem nem kell foglalkoznia. Azt láttam, hogy mások, akik szintén nem a gyakornoki programban kerültek a céghez, hozzám hasonló cipőben jártak: továbblépési lehetőségük mérsékelt volt (hónapokig, évekig vártak, egy valójában kiszámíthatatlan / véletlenszerű lehetőségre: üresedés, új pozíció létrejötte). Fiatalos lelkesedésemmel én végül nem vártam újabb éveket és inkább más cégnél követtem a szakmai és fejlődési ambícióimat. Sokan mások is elhagyták ezt a demotiváló közeget.

A gyakornoki program bevezetése felületesen nézve egy aprónak tűnő, innovatív változtatás volt a HR-folyamatokban. A gond abból adódott, hogy a vállalat szeparáltan kezelte a változást és nem összefüggéseiben a többi HR- és egyéb céges folyamattal. Nem gondolta át, hogy egy ilyen újítás milyen hatásokat fog generálni a dolgozók motivációjában, a céges kultúrában és emiatt szükséges-e további változásokat, finomhangolást is bevezetni a folyamatokban. Az, hogy az egyes kollégák lehetőségei és esélyei nem voltak egyenlőek, végsősoron erősítette a fluktuációt és állandó extra feladatot jelentett az emiatt megüresedő pozíciók betöltése. 

Vezetőként érdemes a HR változásokkal is komolyan és összefüggéseiben foglalkoznod, a céges folyamataidat és azok egymásra hatását mindig alaposan átgondolva. Az emberek látják egymás képességeit és hozzáadott értékét, s ha egyesek jogosulatlanul jutnak előnyhöz, illetve másokhoz viszonyítva túlságosan nagy előnyökhöz jutnak, annak hatására elveszíthetsz olyan munkavállalókat, akik a kilátástalannak tűnő helyzet miatt inkább váltanak, elmennek, pedig igen hasznos tagjai lehetnének a csapatodnak. Becsüld meg, ha valaki képes és hajlandó felelősséget vállalni és a tetejében még jó is a hozzáállása.

Ha részletesebben érdekel a téma, illetve konkrét esetben igénybe vennéd segítségünket, kérjük, foglalj „online cégfelújítási szauna” időpontot vagy válts dimenziót a „cégfelújító tandem” megoldással!