Értékesítéssel valamilyen szinten minden vállalat foglalkozik. Ahol újra és újra meg kell szerezni a megfelelő számú vevőt a bevétel érdekében, ott szinte kivétel nélkül az értékesítés az aduász, a király. A tulajdonos a tenyerén hordozza az ott dolgozókat, hiszen az árbevétel és így – látszólag – a profit termelői is ők. A többi szervezeti egység pedig irigykedik rájuk, mert a motivációs rendszer rájuk van kihegyezve, nekik kiemelt bónusz jár, több juttatás és szabadság, általában is elsőbbség és privilégiumok.

Azon túl, hogy az értékesítők szerepét sok tulajdonos és vezető túlhangsúlyozza, a dolgozók közötti érdekellentétet tovább fokozza, hogy az eladás önmagában csak egy apró lépés a profit létrejöttéhez. Klassz, ha vannak megrendeléseink, de vajon

• befolyik a pénz szerződéses időben a vevőinktől? Kinek erőfeszítés az, hogy befolyjon? Végül milyen jelenértéken jutunk hozzá a termék és/vagy szolgáltatás ellenértékéhez? Mennyi reklamációval kell foglalkozni? Mibe kerül a potenciálisan hibás termék és/vagy szolgáltatás kicserélése, javítása? Többnyire még mindig azt látjuk, hogy az értékesítő feladata a megrendelés nyélbeütésénél befejeződik, így ő már nem foglalkozik azzal, hogy mennyire kockázatos az adott vásárló, vagyis, hogy mennyire megbízható, pontosan fizető, kukacos. A fizetés és reklamáció körüli problémákat valaki más kell majd megoldja, akár a pénzügyes, akár külön behajtó részleg kollégája, a minőségbiztosító stb..
• a vevői igények alakulásáról, a jövőre vonatkozó fejlesztések/változtatások érdekében rendelkezik-e cégünk információval? Ha az értékesítők rendelkeznek is, becsatornázásra kerül-e mindez a döntéshozatalba, hogy ezáltal ne csak rövid, hanem hosszabb távon is biztosított legyen a cég profitabilitása?

Kedves tulajdonosok és vezetők! A céges profithoz minden egyes részlegnek van hozzájárulása. Bármelyik kimarad a folyamatból, nem lesz, vagy kevesebb eredmény keletkezik. Ezért a motivációs rendszert is ezen szemlélet mentén érdemes kialakítani. A munkavállalók a hiedelmekkel ellentétben tűpontosan látják egymás hozzájárulását az eredményhez és meghálálják, ha a hozzáadott értékük és felelősségük mértékével arányos juttatást kapnak.

Érdekellentét a motivációs rendszer tökéletlenségén túl számos egyéb tényezőből is fakadhat. Ezek egy részére nincs ráhatásunk, más részét pedig aktívan befolyásoljuk.

Előbbi kategóriába tartoznak például a társadalmi-szociológia mintázatok vagy a személyiségi és generációs jellemzők. Vezetőként, tulajdonosként érdemes ezekről tanulni és tisztában lenni vele, mert bár ráhatásunk nincs, ugyanakkor azt el tudjuk dönteni, hogy egy adott személyiségű és generációs jellemzőkkel bíró munkatárs illeszkedni fog-e a szervezeti kultúrába.

A másik kategóriába tartoznak az irányítási eszköztár elemei (eszközök, módszerek egy adott szervezeti struktúra irányítására), a szervezeti struktúra (szervezeti felépítés hierarchikus – lapos – mátrix, stb.) vagy a motivációs rendszer is. Vezetőként elemi érdekünk, hogy ezeket tudatosan alakítsuk cégünk céljainak eléréséhez.

Ha fenntartható, kiváló működésű céget szeretnénk, akkor az egyes területek kiemelése helyett minden területre, minden munkavállalóra érdemes fókuszálnunk az együttműködésre ösztönző struktúrák és kultúra kialakításával, folyamatos fejlesztésével. Így ténylegesen a cégünk lesz a király.

Ha részletesebben érdekel a téma, illetve konkrét esetben igénybe vennéd segítségünket, kérjük, foglalj „online cégfelújítási szauna” időpontot vagy válts dimenziót a „cégfelújító tandem” megoldással!