Ma már nem kérdéses, hogy ahol csak lehetséges, fenntartható – vagyis folyamatosan fejlődő és önjáró – cégeket érdemes létrehozni és működtetni. (lásd „Szinten tartó” vagy „fenntartó”? Mit jelent a fenntarthatóság?” című bejegyzésünket)
Hogyan? A fenntarthatóság eléréséhez és megtartásához rendszerképességet kell kiépíteni. Ez azt jelenti, hogy a szervezet maximálisan épít a benne dolgozókra, ugyanakkor nem függ tőlük. A legelőrevivőbb eszköz ennek eléréséhez az inspiratív vezetési modell.
A modell vezetői hozzáállás szempontjából a bizalomra és szabadságra épít a félelem és kontroll alapú megközelítés helyett. A munkatársak így tudnak leginkább fejlődni, önállósodni, kreativitást belevinni a feladataikba, ugyanakkor világosan látják a közösen elérendő célt és nem térnek le az oda vezető útról. Ez a hozzáállás a legtöbb vezető számára komoly kihívás, hiszen abba kell hagyni a mikromenedzselést vagy ellenállni az arra csábító érzeteknek. A szervezet ily módon vezetőfüggetlenebbé is válik és stabilabb lesz, nem dől össze a vezető hiányában.
Érdemes ezt a hozzáállást elsajátítani, ne légy vezetőként a csapatod, céged növekedésének akadálya.
Az önfejlesztés és a vezetői növekedés kéz a kézben járnak – ahogy egyre mélyebben értjük önmagunkat, úgy válunk hitelesebb, erősebb vezetővé is. A vezetői fejlődés és az önismereti munka elválaszthatatlan egységet alkot: az emberként való érés a vezetői kompetenciák mélyülésének is alapja.
Az inspiratív vezetési modell második alapköve, hogy a szervezet minden szintjén felelősséget kell vállalni. Ez akkor működik, ha a vezető együttműködésre ösztönzi a csapatot, az információkat megosztja és bevonja, felhatalmazza, ugyanakkor számon is kéri a kollégákat (lásd még „Tisztázzuk az együttműködést övező félreértéseket!” című bejegyzésünket). Hatalmas előnye a tisztázott felelősségnek, hogy nem mosódnak el a határok, világos, hogy ki miért felel és ez felnőtt-felnőtt kapcsolatokat hoz létre a hagyományos munkahelyi struktúrában megszokott gyermeki követés és szülő-gyermek dinamika helyett.
A nagyobb bevonódás, a felhatalmazás jobb teljesítményre sarkallja a munkatársakat és önmagában is motiváló, inspiráló erővel bír. Fontos azonban észben tartani, hogy a motiváció jellemzően nem a munkahelyen születik (a vezetőé sem és az alkalmazottaké sem). Ezért vezetőként érdemes tisztában lenni azzal, milyen emberi szükségletek mozgatnak bennünket és annak alapján választani meg / alakítani a cégünk profilját, illetve a benne betöltött szerepünket. Emellett rá kell szánni az energiát arra, hogy
- definiáljuk, milyen képességű, motivációjú, hozzáállású kollégákra van szükségünk a kitűzött célok eléréséhez – keresésnél ilyen kollégákat válasszunk célirányosan;
- meglévő csapat esetén feltérképezzük a csapattagok szükségleteit is, mert így tudunk a számukra leginkább hasznos, fejlődést kínáló feladatot adni és ők is így tudnak a cég számára maximális hasznot hozni.
A modell harmadik alapköve a megfelelő cégkultúra. Az általános vezetői vélekedéssel ellentétben, a cégkultúrát a vezető közvetlenül alakítja, vagy ha passzív e tekintetben, akkor az olyanná válik, amit tolerál. Ez utóbbi esetében tehát közvetetten alakítja azt. Akárhogy is, érdemes a szabad megnyilvánulásoknak, az innovációnak teret adni és értékalapon, odafigyelve az egyénre és a közösség egészére is, folyamatos (ön)reflexióval alakítani a légkört. Ez a cégkultúra támogatja az organikus tanulást és fejlődést, amelynek során mindenki egyre többet ért meg a saját és a többiek szerepéből.
Összefoglalóan az inspiratív vezetési modellben mindenki világosan látja a saját felelősségét és hatását másokra, egyértelmű keretek között autonómiát kap, a vezető pedig összeköt, irányt mutat.
Ha részletesebben érdekel a téma, illetve konkrét esetben igénybe vennéd segítségünket, kérjük, foglalj „online cégfelújítási szauna” időpontot vagy válts dimenziót a „cégfelújító tandem” megoldással!